土建工程的项目管理措施

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土建工程的项目管理措施

山东茂隆新材料 2020-11-16 2890 0


目前,由于全过程、全方位项目管理的理念尚未形成,项目管理的各个方面不够完善,导致建设工程投资中损失浪费、发生安全事故的现象比较严重。因此,在土建工程项目管理中,如何从各方面加强项目管理值得研究。

  一、当前土建工程项目管理存在的问题

  建设监理制、项目法人责任制和招标投标制作为我国基本建设领域的三大改革制度,对规范建设市场、建立投资责任约束机制、提高投资效益起到了一定的作用。但是,在我国建筑业的项目管理制度体制中仍存在不少弊端。

  (一)投资管理体制不善

  现阶段,我国工程建设领域的投资主要来源于中央政府、地方政府和公有制企事业

沥青麻绳是有麻绳和公司的技术人员研发的一款具有防腐性沥青为主要材料的添加剂通过浸泡的一款产品。麻绳是取各种麻类植物的纤维。麻绳是麻在大水池里泡一段时间,后扒掉皮,晒干,然后用搓绳机加工。麻绳具有抗拉力和抗阻力较强,而且耐腐蚀、耐摩擦、有弹性,当突然受到冲击时不易断裂,在起重作业中用得较多。然而沥青麻绳在研究开发中通过沥青等添加剂的浸泡后,用于伸缩缝、沉降缝等填缝材料。沥青麻绳的规格有2cm~8cm之间都有。

单位。但建筑市场上最大的买方仍然是政府,各级政府在项目建设中起着决定性的作用。项目法人的领导班子大多由各级行政领导和主管部门负责人组成,投资体制仍带有浓厚的行政色彩和极强的计划性。

  (二)对项目法人的约束不够

  非经营性建设项目的项目法人,除了项目建设资金外,无其他流动资产和固定资产,没有承担民事责任的能力。并且,项目法人不具备资金的自我积累能力和向外部融资的能力,没有独立的投资决策权。项目建成后如没有工程的所有权、收益权,项目法人通过正常渠道在项目建设成本中列支的管理费用和开办费用不能反映其为管理项目所必须的开支。权、责、利失衡,使得项目法人只管花钱不管还钱,投资决策失误后,无法追究赔偿责任。

  (三)相关单位总体水平不高

  目前我国现有的设计单位多为综合性设计单位,包含着建筑、结构、机电等多专业工种。由于组织过于庞大,使得这些设计单位不适应目前国际上流行的以设计为龙头的总承包体制。监理单位人员素质不高,对监理的性质、任务、机制认识不够,监理不力,局限于对施工质量的临控。令人遗憾的是国内众多工程项目,如小浪底水电站、大亚湾水电站、深圳地王大厦以及北京、上海、广州等地的许多大型项目的项目管理,被国外的项目管理公司或项目咨询公司所包揽。

  二、加强土建工程项目管理的措施

  (一)强化观念创新

  当前,随着市场竞争白热化,工程项目企业的生存和发展受到强大的挑战,特别作为长期依赖建筑施工的传统企业,由于市场发展趋势,铁路、公路、水利、市政等工程建设,工程造价和单价大幅度降低,提质不提价,使得企业运作成本加大,利润所剩无几,甚至是亏本经营。为此,企业必须适时调整战略,更新观念,加大管理力度。特别是各级领导必须牢固树立坚持做大做强主业的思想不动摇的经营战略理念,高度重视经营开发工作,要把经营开发工作作为企业发展第一要务,要在企业范围内形成全员经营、全方位经营的浓厚氛围。各级组织要在加大经营开发力度和优化配置经营管理班子和经营队伍的同时大力加强经营网点、区域阵地建设,制定出切实可行的经营战略目标和措施,努力构筑全方位、全过程、全员化的“大经营”网络格局。在经营管理方面要做到“五要”:一要关注国内外的政治、经济形势、市场趋势,不断调整和完善适应本企业的经营发展战略。二要把经营开发工作和资本运营、多元经营工作有效地结合起来,形成主业精、多元经营为第二支柱产业的发展态势。三要重视发挥技术创新和人才效应在经营开发中的作用。要通过重点工程建设,通过高、精、尖、科技含量高的项目建设,培育一批科技拔尖人才和高级管理人才,显示出企业雄厚的技术实力和良好的企业形象。在技术装备上要从经营战略上来考虑,超前谋划争取尽量进入新的施工领域。

  (二)加强激励机制建设

  激励调控机制,作为工程项目管理的保证。发展才是硬道理,追求最佳综合效益是企业的根本宗旨。为此,工程建设企业要保证项目生产经营良性运转和健康发展,必须建立健全强有效的激励调控机制。(1)分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性,应该做到:政策明确、考核到位、帐目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏,或久拖不决,或敷衍了事,影响项目班子的积极性。(2)思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育,培养他们的荣誉感、责任感和危机感,使他们认识到自己所施工的每一项工程,不但是对自己、对企业、对业主负责,更重要的是对历史负责、对人民负责。用这样的责任感激励他们干优良工程、干名牌工程、干人民满意的工程。(3)评价激励。即每一项工程完成交付后,企业都应该进行认真总结,找出成绩和不足、经验和教训,并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这种评价不但是对该项目管理人员的激励,也是对其它项目管理人员的激励,以此来形成企业内部互相学习,比学赶帮的竞赛氛围。还可以开展“优秀项目经理部”和“优秀项目经理”考评活动,进行荣誉激励。

  (三)强化项目质量与造价管理

  质量与造价是工程建设的核心,也是管理的核心工作。做好质量管理和控制应采取以下措施:(1)确定事故的范围、性质、影响和原因等,通过调查为事故的分析与处理提供依据。其内容包括:工程概况,重点介绍事故有关部分的工程情况;事故情况,事故发生时间、性质、现状及发展变化的情况;是否需要采取临时应急防护措施。(2)事故原因分析,对调查提供的数据、资料进行详细分析,找到造成事故的主要原因进行事故处理。在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

  工程造价管理不仅是衡量建筑工程项目的一个重要经济技术指标,也是维护建筑产品供需双方的经济权益的关键所在。实施有效的工程造价管理,可以保证在建设项目中合理地使用人力、物力、财力,使投资效益和社会效益实现最大化。降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

  (1)采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,应对公司整体利益负责任,协调好项目经理部与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题。

  (2)采取经济措施控制工程成本。采取经济措施管制工程成本包括人工费控制:要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作:一是对材料用量的控制,二是对材料价格进行控制。机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过全过程施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。

  总之,在土建工程的项目管理中,作为建设单位的项目管理人就要及时采取行动,从技术、协调关系及经济角度对施工单位施以援手,从而促进项目管理的可持续发展。


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